百谷博客 - 2024年2月
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items: 12.TOGAF 能力框架
items: 11.TOGAF 参考模型
items: 10.TOGAF 企业连续系列
items: 9.TOGAF架构内容框架
items: 8.togaf 内容框架
items: 7.togaf 调整ADM的指引（四大向导）
items: Togaf 32个技术（最佳实践）--part5
items: Togaf 32个技术（最佳实践）--part4

12.TOGAF 能力框架
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date: 2024-02-25T13:45:00+08:00
description: 1. 综述能字诀。念、法、技、导、形、连、考、能。能力主要有三：1.设计能力架构师---我得有设计能力，得有架构师团队、2.治理能力管理部，得有个组织，专门做治理，按流程去办事得一个部门。3.决策能力委员会，架构得变更需要决策，不能随意更改，需要审批。在不同的能力线当中，如果出现数据流的冲突，a b两个部门到底谁给这些公共数据？需要决策能力来仲裁。决策能力委员会，一定是高层领导的代表构成。现实当中，这种委员会，一般是民主制+君主制的结合体，往往是一个上层的代表。解读：架构的三种能力，如何来沉淀呢，1.培训，用来入门，2.是实践中成长。古人云，真正有所悟，需要做到：知止而后定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。知止而后定，先培训一遍，让你知道。然后定，作为你今后工作得一种规范和标准。然后安，安是开展工作，按照这种标准去开展。安而后虑，工作中不断地总结。虑而后得，通过工作中得总结，才能真正有这方面得收获。那个时候就成为一个真正得架构师了，无论是做架构设计、架构治理、架构决策，都可以成为一个合格的人了。如，广州某通讯企业，要搞教务管理部，把相关材料直接套用，属于太着急了，得慢慢来，知而后定可以，但不能就认为有这个能力了。要拿试点得东西。试点示范出样本，全局推广定标准。日常工作为常态。这是三步走得过程，不能太着急。有一本书中这样比喻：我们应用架构能力的提升过程，读万卷书，不如行百里路。学得再多，不如按照所学去实践一下。行百里路，不如高人指路。高人电波一下，就是弯道超车。高人指路，不如自我求。要学会不断地自我总结。这个时候就是专家了。读万卷书、行百里路、高人指路都是辅助作用，自我取物地人才能是最高级别，按照级别是自我优化级别的人，一定会成为1等1的专家。2. 建立架构能力/设计架构的能力解读：建立架构，建立，可以改为设计。设计架构的能力。设计业务架构、设计数据架构、设计应用架构、设计技术架构。设计能力，依赖架构师。既有通晓的总师，又有分项的架构师。沟通管理、文档管理是通用人才。专项人才是：业务应用数据技术。3. 架构治理（能力）解读：第二个是治理能力，依赖于管理部，放在业务能力口，还是放在信息管理口？放在信息管理口，做赋能、做引导性创新的职能。需要做一些组织结构的调整。按照标准去推进，心里有底。30年养出来的套路，比单纯经验主义要强。就这样推动，走的是正确的道路。推而不动，就和治理管理部没关系了，是环境问题。只要能推动，就帮助企业真正打通道路。治理能力管理部。有时候要求一定是领导+业务部门共同去治理，带领大家往前走的，总归要找个第三方。注意是内部的第三方。业务能力建设，是给大家今后发展和创新企业必然的一个导向。企业中心建职能，客户中心建能力。今后是拼客户的时代。客户纯天然不会选择我们，但我们要学会选择客户，这是一个方式问题。4. 架构委员会解读：决策能力，委员会。我们在相关过程当中，我们得建立一个民主制+君主制（集中制）的决策机制。民主制是投票解决问题，君主制是用领导力解决问题。在组件委员会的时候，领导层是哪些层，另外民主决策机制是什么。委员会可以跨业务主线的运营决策，跨业务部门，一块决策事情。架构委员会放在哪里好呢？有这几种类型选择：1.放在党委下面。2.放在总裁下面。3.比普通业务部门高半级的一个流放办公室的领导小组，既没有放在总裁办，也没放在党委，独立出来的一个流放办的领导小组。目的是形成一种自上而下的工作模式。有利于协调和推动。有利于形成我们未来发展的一个执行力。解读:决策过程中的主要内容有：1.架构之间的冲突问题，如，不同能力支线的数据流方向不一致问题，业务流方向不一致。2.哪些应该作为共性积累。哪些应当做成灵活型的。哪些重点关注技术赋能。这些都是在决策层级统一夺定的事情。比如某个高层，发起架构工作请求。提交给谁？提交给委员会.委员会如果接受，就可以做 ，拒绝就得搁置。不是某个领导说干就得干。找个角色是非常有帮助作用得。让专业得委员会，决策专业得事情。5. 架构合规解读:三大能力，架构设计、架构治理、架构委员会，共同推动我们走向一个 时代---架构合规时代。散而不同，散而不通得时代必将过去。同而不散，通而不散的时代必将到来。尤其是企业现在的数字化，很多企业数字化没有清晰的意识到，面向业务流，构建数据流这样一个数字化的本质。仍然停留在一些探索道路上。如果我们有了一个企业架构，把企业数字化，明确为面向几大业务流，推动数据流的建设。走业务集成支撑的管道，就可以大跨度的明确向前推动。需要引领做架构合规，很多企业把数据治理+大数据，作为企业数字化的一个标志。这只是看到了两只腿，就认为看见了全人类。矮视了企业数字化。真正的数字化人会认为，数字化解决的是企业跟客户的关系。信息化，总师先解决客户跟企业的关系。方向不一样。因此，在…

11.TOGAF 参考模型
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date: 2024-02-24T13:44:00+08:00
description: 1. 概述：考字诀，我们在做架构设计的时候，所有的架构师，尽量不要走原始创新，要学会借鉴他人，假他人之志，而成自己之时也。借助已有智慧积累，做出自己的目标成果。考字诀是指一定要去沉淀架构资产参考库。解读：有了参考库，我们做支持的时候，就可以站在已有设计成果的肩膀上去做。比如B企业架构，我们拿出以往的10个案例来。2.TOGAF给出了两个典型的参考:第一个参考：第一个参考解读：第一个：1.也是按照连字诀进行分类它是基础级的，叫技术参考模型，TRM。2，指导基础架构设计，3.有利技术架构，明确位置与分类---左开放、右安全、上门户、下云化，具体架构内容有哪些平台构成，不是这个参考所关心。第二个参考：第二个，叫III-RM，注意，参考模型都叫RM，集成信息基础设施参考模型，什么架构关注集成？应用架构。它的作用：开放互联用标准，协同访问用代理。你别直接连，加一个中控措施，叫代理。应用集成器叫---代理应用。比如应用网关。IIIRM有两个补充点：1.打造无边界信息流（数据流）为宗旨---集成的目的。2.强代理管权限、弱代理管身份。强代理，管权限和访问控制，做集中访问控制。强代理，又名企业服务总线；弱代理，管身份。又名，目录管理。现代的分布式服务架构和微服务架构都是这个模式，不是总线式的。3.宗旨：解读:应用架构为什么要集成？因为要打造无边界信息流。当你要获取togaf信息，每天收到的邮件，都是无边界信息流大会，召开了xxx。间谍证书/身份。以上是考字诀

10.TOGAF 企业连续系列
type: item
date: 2024-02-23T13:43:00+08:00
description: 1. 概述连字诀，是指，我们做出来地架构设计水准的划分，它是架构资产设计成果的成熟度划分。反映着我们架构设计的总体架构水平。我们用它来帮助衡量我们架构设计的水准。引领我们设计水准的往前提升和靠并。解读：企业连续系列，对于我们架构设计资产整体的划分，提供了一个参考依据。解读: 如图，中间连续系列，是一种抽象性和重用性的等级划分。一般我们面对一个设计，涵盖的普适性越强，说明其设计的水平越高。2. 具体来看，是四个等级：解读:架构设计的等级分为：特定组织级、行业级、通用级、基础级。它们差异界定：特定级别看企业、行业级别看产业、通用级别看跨域、基础级别看标准。通用级别看跨越，因为几个产业都可以适用。基础级别看标准，是国家标准，档次就高了。遵标准是按规律来、按合规性的要求来,自然水准就高。它对我们架构设计师是一个严峻的挑战。如果架构设计师，是一个初级顾问的话，只懂得按照企业的能力需求做架构塑造，那他职能做出特定级别出来。如果整个架构师，随着水准的积累，能够把整个产业的能力需求有完整的洞察，那他能做出行业级别的架构设计，因为懂产业了，比如懂能源、懂服装、懂物流、懂建筑、懂制造等，行业级别要懂产业。如果一个架构师，在做架构设计时，综合考量了几个产业整体的能力需求，设计出来了一个高水准的架构视图，对于这样的架构，能支撑企业多业态的发展，叫做通用级别。最牛的时做出基础级别，洞悉了全球的标准，做出来的标准合规性，就是一流的。并且深度洞察了标准内部所需要的能力规划需求，比如做了安全架构，按照27001做了安全架构，必须做洞察27001内部的能力需求。要用能力需求对应的层级衡量架构设计水准。基础级别时大道至简，事物之本。乙方，解决方案连续系列：解读：解决方案的发展和培育，也可以用连续系列来做。如果只能根据企业的需求做解决方案，或可以洞察整个产业需求做解决方案，能够洞察普适性需求做解决方案，能够识别标准化做解决方案。也可以划分这四个等级。综上：就是连字诀。连字诀是对我们架构存储和解决方案，给出一种面向重用等级的虚拟划分3.架构存储库：解读:甲方，在架构存储中，连续系列可以给出一种面向重用等级的虚拟划分。利用连续系列的帮助作用。为什么叫做虚拟划分呢?物理划分看位置、虚拟划分看属性。连续系列是一个属性。虚拟划分，并没有概念你存储库的物理结构，只是为存储物标注了属性。togfa存储库结构：解读:存储库中，有各种各样的沉淀，元模型中方法、概念可以分类。景观库中设计出的图也可以分类、参考的资料也可以分类。这是企业自己的能力需求，做出的架构设计，或者是按照产业需求做出来的架构设计，或按照通用需求做出的架构设计，或按照标准合规做出的架构设计。还有标准库，可以分：企业标准、行业标准、通用标准、国际标准。相对比较权威的是基础级的标准。 再看治理日志，是我们做架构评估，找实施行为存在偏离架构的偏差。按照企业特定能力需求，找出偏差，还是按照产业思维找出的偏差，还是按照通用思维找出来的偏差、还是按照标准思维找出来的偏差。架构存储库内容：总之，我们存储库中，上述事物都可以用连续系列做虚拟分类，指出属性。参考库：解读:所谓属性，经常主要放在是参考库、标准库的沉淀上。以上是连字诀。一个等级序列，用来划分四个等级；两种用途，甲方用来划分架构连续系列，乙方划分方案连续系列。最后形成了统一根据重用等级的虚拟分类的依据。

9.TOGAF架构内容框架
type: item
date: 2024-02-22T13:42:00+08:00
description: 1. TOGAF架构内容框架综述内容框架模型主要解决我们在内容上的三统一问题，企业架构师各做各的事情、各做各的架构设计，那么如何保持相对一致而且结构化的方式？那么就是三统一：1.统一概念、2.统一视图（大家都做数据架构，那么我们统一出xx图）、3.统一分类，把做出来的东西形成统一的分类架构内容框架概览:解读：架构内容框架整体的作用，是让整个企业架构团队，一中四分来管理，做出来要形成一致的、结构化的形式。就是所谓的内容框架。架构元模型：解读：这个图是比较标准的概念+视图的元模型。企业在开展企业架构初期的时候，这张图需要裁剪定下来。每个企业都要定，要打出这张图来，这个时候主要是企业架构组和甲方信息部门一块来定，基本能定出123来。业务上，主要用到的概念是业务域，业务域是我们的一个能力主线，叫关键能力。业务域再往下细化出业务职能（各业务要承担），业务职能用来保证业务域内部的能力活动顺畅运转。然后把每个业务部门承担的每一个业务职责，定义为业务流程项，业务流程内部又细化为业务活动项。业务域划出的业务流程，也可以按个性叫能力主线，主线分职能，职能内部有流程，流程内部有活动---这些就是我们自己定的概念。我们出的业务能力视图，代表我们业务能力内部有什么样的要素。然后再按照组织结构角度，按照职能角度，把这个要素进行分割分化，看能不能落地，一旦能落地，就可以进行各个流程的建设，各自开发业务流程的开放，就落地了，这些就是业务上的概念和业务扣的视图。数据上，按照业务域产生数据域。数据域跟业务域用相同的划分，能否数据域偏离业务域呢？是不允许的，看图中箭头，就是要顺着业务域产生数据域，不允许偏离。有了数据域之后，我们把每一个数据域（或者说业务能力主线内部），按照生产关系，去找数据的构成。比如人力资源生产什么数据，财务生产什么数据，这些生产数据放在一起，叫做一个大的数据主题（一个数据的分类划分），即数据分类。然后数据主题再细化，就是数据实体的概念模型，概念模型又称实体关系模型，它主要关注什么关系呢？两种关系：主外、聚合。主外类似传统的主外键。一个数据为另一个数据提供主数据，比如身份证，为住店提供住店数据的主数据。聚合是指分散的数据统计统计为另外一个数据，就是聚合关系。是为了某个目的来聚合的。这些就是数据口的概念和视图。应用上，也是顺着业务域来划分应用域。应用的分类也是顺着业务的分类。每个应用域有哪些应用，也要梳理。然后再看每个用用里面有什么样的构成（模块/功能）。模块是粗粒度的，功能是细粒度的。然后再出交互，交互视图对应的是业务交互。我们把业务流程主线当中所规定的业务交互，反映在应用之间的应用交互上。统一概念，统一交互。技术上，技术跟应用是承载关系。建平台，定标准，上应用，通数据。通过支撑应用，集成运行，来达到数据共享贯通的目的。用平台环境来支撑应用集成运行，顺着每个平台的作用，我们会出技术支撑视图。每个平台出一个技术支撑视图，如何支撑应用集成运行，支撑数据共享贯通，标注支撑视图。我们把有哪些平台，叫技术框架视图。平台上提供哪些服务组件，叫技术组件视图。未来的系统，希望在平台之上，就需要部署相关架构元素---概念：解读：图中这些概念，就是统一概念，统一视图。 统一分类:解读：统一分类是指，架构工作产出的分类。做出来的东西，大家需要知道怎么分。分类的需求有很多种，这里只关注：日常产出构建块、阶段产出为制品、最终产出交付物。这是三个分类。我们平时架构师做出来的一个个架构设计单元，叫做构建块；构建块不断地涌现，不断地完成，达到了某个阶段性，比如业务架构阶段产出了，新系统架构阶段产出，技术架构阶段产出了，安全架构阶段产出了，服务架构阶段产出了，就叫做制品。当各阶段产出逐渐完善，并获得认可之后，就可以叫做交付物了。最终是通过架构合同来衡量地，如整个委托给合同公司，架构合同中约定了交付什么。比如我们在些一个材料地时候，今天早上就可以反馈，要明确我们地最终交付物，即完成标准，里面会约定交付物。中间做出来地产出，分为一维目录、二维矩阵、三维成图地说法。交付内容：构建块解读：在架构内容框架上，我们会把一个个地设计单元，放在可重用地架构存储库中，叫构建块存储库。做出来一个就放进去。然后会随着我们阶段化内部工作持续完善，会形成阶段制品库；阶段制品库逐渐完善，会形成交付物。都会放入存储库。所以，我们日常有，构建块存储库、阶段制品存储库、交付物存储库。这样来划分分类。有利于我们对工作内容地一个划分总结： 这些就是内容框架，就是三统一。就是形字诀。下一节是连字诀，企业连续系列

8.togaf 内容框架
type: item
date: 2024-02-21T15:53:00+08:00
description: 1. TOGAF架构内容框架综述内容框架模型主要解决我们在内容上的三统一问题，企业架构师各做各的事情、各做各的架构设计，那么如何保持相对一致而且结构化的方式？那么就是三统一：1.统一概念、2.统一视图（大家都做数据架构，那么我们统一出xx图）、3.统一分类，把做出来的东西形成统一的分类架构内容框架概览:解读：架构内容框架整体的作用，是让整个企业架构团队，一中四分来管理，做出来要形成一致的、结构化的形式。就是所谓的内容框架。架构元模型：解读：这个图是比较标准的概念+视图的元模型。企业在开展企业架构初期的时候，这张图需要裁剪定下来。每个企业都要定，要打出这张图来，这个时候主要是企业架构组和甲方信息部门一块来定，基本能定出123来。业务上，主要用到的概念是业务域，业务域是我们的一个能力主线，叫关键能力。业务域再往下细化出业务职能（各业务要承担），业务职能用来保证业务域内部的能力活动顺畅运转。然后把每个业务部门承担的每一个业务职责，定义为业务流程项，业务流程内部又细化为业务活动项。业务域划出的业务流程，也可以按个性叫能力主线，主线分职能，职能内部有流程，流程内部有活动---这些就是我们自己定的概念。我们出的业务能力视图，代表我们业务能力内部有什么样的要素。然后再按照组织结构角度，按照职能角度，把这个要素进行分割分化，看能不能落地，一旦能落地，就可以进行各个流程的建设，各自开发业务流程的开放，就落地了，这些就是业务上的概念和业务扣的视图。数据上，按照业务域产生数据域。数据域跟业务域用相同的划分，能否数据域偏离业务域呢？是不允许的，看图中箭头，就是要顺着业务域产生数据域，不允许偏离。有了数据域之后，我们把每一个数据域（或者说业务能力主线内部），按照生产关系，去找数据的构成。比如人力资源生产什么数据，财务生产什么数据，这些生产数据放在一起，叫做一个大的数据主题（一个数据的分类划分），即数据分类。然后数据主题再细化，就是数据实体的概念模型，概念模型又称实体关系模型，它主要关注什么关系呢？两种关系：主外、聚合。主外类似传统的主外键。一个数据为另一个数据提供主数据，比如身份证，为住店提供住店数据的主数据。聚合是指分散的数据统计统计为另外一个数据，就是聚合关系。是为了某个目的来聚合的。这些就是数据口的概念和视图。应用上，也是顺着业务域来划分应用域。应用的分类也是顺着业务的分类。每个应用域有哪些应用，也要梳理。然后再看每个用用里面有什么样的构成（模块/功能）。模块是粗粒度的，功能是细粒度的。然后再出交互，交互视图对应的是业务交互。我们把业务流程主线当中所规定的业务交互，反映在应用之间的应用交互上。统一概念，统一交互。技术上，技术跟应用是承载关系。建平台，定标准，上应用，通数据。通过支撑应用，集成运行，来达到数据共享贯通的目的。用平台环境来支撑应用集成运行，顺着每个平台的作用，我们会出技术支撑视图。每个平台出一个技术支撑视图，如何支撑应用集成运行，支撑数据共享贯通，标注支撑视图。我们把有哪些平台，叫技术框架视图。平台上提供哪些服务组件，叫技术组件视图。未来的系统，希望在平台之上，就需要部署相关架构元素---概念：解读：图中这些概念，就是统一概念，统一视图。 统一分类:解读：统一分类是指，架构工作产出的分类。做出来的东西，大家需要知道怎么分。分类的需求有很多种，这里只关注：日常产出构建块、阶段产出为制品、最终产出交付物。这是三个分类。我们平时架构师做出来的一个个架构设计单元，叫做构建块；构建块不断地涌现，不断地完成，达到了某个阶段性，比如业务架构阶段产出了，新系统架构阶段产出，技术架构阶段产出了，安全架构阶段产出了，服务架构阶段产出了，就叫做制品。当各阶段产出逐渐完善，并获得认可之后，就可以叫做交付物了。最终是通过架构合同来衡量地，如整个委托给合同公司，架构合同中约定了交付什么。比如我们在些一个材料地时候，今天早上就可以反馈，要明确我们地最终交付物，即完成标准，里面会约定交付物。中间做出来地产出，分为一维目录、二维矩阵、三维成图地说法。交付内容：构建块解读：在架构内容框架上，我们会把一个个地设计单元，放在可重用地架构存储库中，叫构建块存储库。做出来一个就放进去。然后会随着我们阶段化内部工作持续完善，会形成阶段制品库；阶段制品库逐渐完善，会形成交付物。都会放入存储库。所以，我们日常有，构建块存储库、阶段制品存储库、交付物存储库。这样来划分分类。有利于我们对工作内容地一个划分总结： 这些就是内容框架，就是三统一。就是形字诀。下一节是连字诀，企业连续系列

7.togaf 调整ADM的指引（四大向导）
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date: 2024-02-20T11:28:58+08:00
description: 0.综述：四个向导四个向导：1. 裁剪-- 原则、方法、交付物。 原则立足我们原则模板体系进行裁剪选择，方法立足ADM框架，增补哪些步骤。交付，我们将来出哪些视图。 裁剪关注的是多少问题 2. 迭代 迭代是我们整个葫芦图中，做好接受、创建、使用、维护四件事情。这四件事情都谈及了迭代的问题：怎么做好，怎么做成共识，是比较难的一件事情，要想办法迭代去突破，最终变成大家共同认可的共识。 迭代关注的是先后问题 3. 层次 层次是指，当我们面对一个企业架构的时候，学会做好工作分解。首先把企业战略分割为业务战略，业务战略再分割为能力规划，归根到底，我们企业架构是顺着能力规划来做提升设计的。比如一个企业战略，你为整个战略做一个企业架构？没这种做法，做不出来，必须企业战略分割为业务战略，业务战略再分割为能力规划，顺着每个能力规划再做架构设计。出业务架构、出应用架构、出数据架构、出技术架构的统一支撑 4. 指导 指导，是指，如果我们在构建四大架构之外的架构，我们应该怎么做。用四大架构找关注，四大架构来判断设计的完备和满足。找关注、判满足，这是它的一个指导作用。比如说安全架构，我们在设计过程中经常考虑安全，安全未来在企业更加是一个整体环境的问题了。我们如何找安全关注点呢，我们要从业务安全、应用安全、数据安全、技术安全去考虑。当出来一个安全设计之后，我们要用业务视角安全否、应用视角安全否、数据视角安全否、平台视角安全否来进行衡量是否满足。27001等体系，是不是告诉我们要构建安全管理体系，构建安全顶层设计，利用这四个角度给它去衡量，有利于发现不完备之处。这就是它的指导作用，类似的都是一个道理。 ADM中的技术与支持向导的目的、区别：1. ADM技术：主要是指ADM周期各阶段所用到的策略、方法、技能、工具等，用于更好地形成各阶段交付物 2. ADM支持向导：主要用来ADM进行调整或扩展、以使用特定场景地需要。应用ADM支持向导目的是审查ADM的过程和输出看其是否适用，然后对他们进行裁剪以适应具体企业的环境。 3. 因此，ADM中技术和支持向导两者是有差异的。ADM技术用于各阶段；ADM支持向导用于ADM方法应用定制、裁剪。 解读:ADM四大向导，和32个技术的区别。32个技术是做法、向导是用法。到底细节怎么做，用32个技术；整体ADM这套方法怎么用，就用向导。 1.ADM指引介绍ADM指引：1. 一项重要的考虑是，ADM各个阶段的顺序在一定程度上是依赖于企业架构领域的成熟度水平的。 2. 各阶段的顺序也可根据企业的业务和架构原则来定义。 3. 企业可能希望将ADM和另一套企业架构框架联合起来使用或对ADM剪裁后再一起使用。 4. ADM是构成公司治理模型的众多公司过程中的一个。ADM补充并支持了其他的标准项目管理过程。企业应对ADM进行裁剪，以反映它与其他管理过程之间的关系和对这些过程的依赖。 5. 在外包的情况下，ADM可能被某个主承包商或领头承包商要求必须使用，那么就需要对其进行裁剪，以在承包商现有的做法和外包企业的需求之间取得合适的折衷。 6. 对于希望使用“精简”版ADM的中小型企业，应对ADM进行裁剪，以适应这类企业环境较典型的较低的资源和系统复杂度水平。 7. 对于由很多独立但互相联系的“企业”构成、这些企业又处在一个整体的协作框架之中的大型复杂企业，需要对架构方法进行调整以充份考虑这类企业的复杂情况。这种企业通常不能被视为一个单一的实体，需要使用一种更加联邦的方法。 解读：首先是裁剪的问题，ADM是一个通用性的架构开发框架，一个企业他的实体使用中有差异性。比如稳态业务，业务架构先行。敏态业务是数据架构先行。这里就体现了方法的微调。在比如，我们希望考虑扩展安全架构、服务架构、网络架构、通信架构、基础架构、部署架构等这些非核心架构的。我再ABCD中间加上了第一片/第二三四片等等去扩展。这个时候我们阶段增加了，这也叫裁剪。另外，企业也有其自身的特殊性。阶段顺序/阶段多少去裁剪，裁剪的时候也谈到了一系列特征。比如上面第3个，如果一个企业比较注重信息化管控体系的，不光有企业架构，还有27001，iso29000体系，甚至还有pmbok项目管理的体系、pgmp项目组合管理的体系，这些体系和企业架构的关系，要融为一体，就是我们治理框架和其他管理体系的一个裁剪融合问题。第4是说，在这个裁剪过程中，从标准层面，架构带出来的一些治理标准和其他标准的信息融合问题。第5是说，外包管理当中，用企业架构管理外包。自主可控。企业架构对外包多样化管理，就是一个自主可控的事情。在外包管理上，企业架构帮助企业进行信息化，面对多样化外包支持，走向自主可控第6是说，小企业也是可行的。比如企业比较小，是一个零售商，有7-8家店，实现连锁运行，可以做一个企业架构，保证24小时稳健…

Togaf 32个技术（最佳实践）--part5
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date: 2024-02-18T16:39:08+08:00
description: 32技术之24：基于能力的规划再阶段E和F中起到重要作用的是一种基于能力规划的原则、确定和规划企业转换的具体方法，这是一种聚焦业务成果的规划技术。它是业务驱动和业务导向的，它将各个业务线所需的力量结合起来，一道道企业期望的能力。它适用于大多数（甚至所有）的企业业务模型，尤其再需要具备快速响应的潜在能力（例如，应急准备单元),或相同的资源被投入到多种能力中的组织中有位有用。通常业务场景技术被用于发现和优化对这些能力的需要。解读:它再E和F角度，让我们做发展规划的时候，是：面向能力交付，定好阶段划分。每一个阶段交付的能力叫一个过渡架构。我们在能力规划过程中，你要知道我们在做发展规划，和以前交付系统不一样，系统上，我们叫交付能力，靠能力的落地，能力的展现。那所以我们来看，在做规划的过程中，我们面向未来的能力，我们阶段性划分是一系列能力增量的达成。每一个能力，是我们这个阶段性达成某种能力的增量：要完成一些列项目的组合。所谓跨项目组合：因为每个能力既涉及到业务流程改造、还涉及到数据治理、还涉及到系统建设、还涉及到所依赖的平台建设32技术之25：迁移规划技术阶段E和F中介绍了多种支持迁移规划的技术。下面各小节对这些技术进行了描述。解读：迁移规划技术，主要是，面对迁移规划，我们需要做好四个参数的细化：1. 时间进度规划2. 预算与投入规划3. 价值/目标规划4. 风险、保障规划迁移规划技术，是在阶段性划分的条件下，每一个项目，都要细化的去做这个四个规划。迁移规划技术，在提交领域，又叫tcvr技术。t是time，c是预算，v是价值，r是风险。32技术之25.1：实施因素评估和推论矩阵创建实施因素评估和推论矩阵的技术在阶段E使用，用来记录影响架构实施和迁移计划的各种因素。矩阵应包括影响因素的列表、他们的描述和推论（结论），这些推论指出了制定计划是必须考虑的行动或约束。示例矩阵：解读：我们如何排号进度先后、衡量价值高低、识别预算多少、分析风险状况。 我们往往先有一个推论（我到底要实施什么，我有一个推论），通过推论去找进度先后、价值高低、预算多少、风险影响。实施因素，就是我们要干的一系列实施行为，比如有什么样的流程建设、系统建设、数据项目、数据治理的项目、平台类的项目，都是实施因素。推论：整个过程中实施因素会带来什么影响。推论后有利于我们对四个参数的细化。tcvr是得益于实施因素和推论矩阵的应用32技术之25.2：整合差距、解决方案和依赖性 矩阵创建整合差距、解决方案和依赖性矩阵的技术，使架构师能够将各架构领域差距分析结果中所识别的差距进行分组，评估可能的解决方案、以及一或多项差距件的依赖关系。这个图表展现了一个例子。在创建工作包时，可将这种矩阵作为一种规划工具。识别出的依赖性关系将驱动阶段E和F中项目和迁移规划的创建。解读:有了实施因素评估和推论矩阵的基础，我们就开始整合分析他们的依赖。整合差距、做好依赖分析。依赖意味着进度先后、价值高低、风险和投资者倾斜32技术之25.3：架构定义增量表创建架构定义增量表的技术，使架构师能够规划出一系列过渡架构，概要地描述出在特定时间点企业架构的各个状态。应绘制类似如下表，列出各个项目，然后再各过渡架构中对其分配增量交付物。解读：有了25.2，最后我们按照先后的规划，把我们每个过渡架构项目组合的计划情况做出来。把每一个过渡架构/某种能力所要完成的项目组合-----一般叫架构定义增量表，它回答了，某种增量过渡能力需要完成什么项目组合。32技术之25.4：企业架构演进状态表创建企业架构状态演进表的技术，使架构师能够使用技术参考模型（Technical Reference Model,TRM)来展示不同层面架构的建议的状态。应当绘制类似下表，列出企业中用到的所有TRM中的付物，各过渡架构和建议的转换方式。应当描述所有SBBs的交付和它们对这些付物的影响。并且应对它们进行标识，以展示企业架构进展的过程。下面这个例子中，当已经达到目标能力时，将该SBB标记为“新增”或“保留”；当企业能力正过渡到新的解决方案时，将其标记为“过渡”；当能力被取代是，将其标记为“替换”。示例：企业架构演进状态表32技术之25.5：业务价值评估技术这种评估业务价值的技术基于价值指标维度和风险指标维度来绘制一个矩阵。如图，价值指标应当包括如与原则的符合、财务贡献、与战略的一致性，以及竞争地位这样一些标准。风险指标应当包括如规模和复杂性、技术、组织能力，和失败的影响这样一些标准。应对每一个标准分配单独的权重。指标及其标准和权重应由高级管理人员制定并批准。在选定这些指标前，应寿险制定决策的标准，这一点非常重要。解读：价值一定要分先后，分高低。预算一定要分出倾斜来、进度上分出先后来、风险性也要识别出影响来。这是一系列的。32技术之26：实施和迁移计划实…

Togaf 32个技术（最佳实践）--part4
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date: 2024-02-04T15:46:27+08:00
description: 32技术之12：业务转换的准备就绪评估业务转换的准备就绪评估这项技术在阶段A使用，用来评估并量化一个组织对接受变更准备就绪的情况。推荐的活动包括：1. 决定将会影响组织的准备就绪因素2. 使用成熟度模型来展现这些准备就绪因素3. 评估每个准备就绪因素的风险，并确定缓减风险的改善行动，将发现记录到能力评估的结果中，并在后续将风险缓减行动纳入到实施和迁移计划中去。业务转换评估---是识别能力建设的可行性。我们在推动业务能力规划和建设，我们企业架构师面向能力的规划，必须对能力可行性做一下转换评估。企业有：生产能力、管理能力、服务能力、运营能力；这些能力，一个组织在面对能力规划的时候，它能承受的度不一样啊。就像拔高一样，有的人向上跳跃的时候，能跳出多高来，有的人只能跳一点。所以我们在目标架构所蕴含的能力增量应该是可行的。否则就存在一个风险，叫业务转换风险。所有有两句话：1. 立足转换找风险。2. 立足增量判可行。这两个都是评估要做的。比如一个企业要推动全球四大销售市场，销售部门的整合，以实现在客户共享，市场情报共享情况下，全球市场的精细化开放。这是一个能力建设，它可行吗。32技术之13：能力评估专门把12项的能力评估提炼出来，在着手详细的架构定义之前，很有必要了解一下企业的基线baseline和目标能力水平。这些能力的评估将寿险在阶段A进行，并在阶段E进行更新。面向能力的，能力提升的可行性。面向增量判可行。这就叫能力评估。企业的基础能力越强，面向能力提升的弹跳力就越强。就像普通的小孩，走路都不稳呢。你让他学会跳舞，可能吗？所以说能力评估，有两个维度的作用：1. 哪些能力可行，适合做优化。2. 优化的能力，能优化多高。能力评估是，宽度看多少，高度看增量。 宽度是我有多少能力适合做优化的，优化能优化多高多低。先是宽度找范围，然后看下这些能力单元增加多少，增量高低。能力评估用在我们做业务架构的时候。或者用在我们做能力愿景考究的时候，重点是用在我们做能力愿景/架构愿景考究的时候：架构愿景重点描述的是：高层的授权、部门的支持、下属的宣贯和能力愿景。 嗨哟啊看下能力是否太多，太多的能力，也无法转化；还有能力提高的量是否可行，贪心不足蛇吞象。企业的整体能力水平怎样的?企业希望在哪些方面增强或优化能力？架构聚焦的哪些领域将支持企业所期望的能力建设32技术之14：风险管理业务转换风险及缓减活动的识别寿险在阶段A被确定。风险管理在TOGAF9第三部分描述，它是一种在实施架构项目时用于缓减风险的技术。它包括一个由以下活动组成的风险管理过程解读:风险管理是企业架构总师，在我们企业架构整个这个能力规划过程中，应建立起来的风险管理环思维。风险管理思维包括五步一环--五步：1识别、2度量、3量化、4权衡、5应对。一环：循环开展.总结为：1识2度3量4称5术6循环。企业架构总师，带领别人，引领别人去突破的时候，要有风险意识。没有风险管理，要么是壮士（没死），要么是烈士（死了）。通过风险管理，可以使自己运筹帷幄，决胜千里。风险为什么要循环的去做呢，古人说：安知千里外，不有雨兼风。你往前走一段时间，可能出现的情形，照样蕴含风险。1识，把风险找出来；2度，把严重的风险挑出来；3量，把严重风险的影响识别出来，量化以下；4称，看下积极的和消极的，如果积极的大于消极的，不要管它，这是好事，风险要养，否则就要应对。5术，应对之策，如何应对这个风险。用学术来讲：叫风险识别，定性分析，定量分析，风险应对与规划，风险跟踪与监控。32技术之15：架构定义文件架构定义文件是项目过程中创建的核心架构制品的可交付物容器，这份文档跨越了所有的架构领域（业务、数据、应用和技术），并检查了架构的所有相关状态（基线状态、各过渡状态和目标状态）。它首先再阶段B被创建，最初只包含与业务架构相关的制品，解下来在阶段C被更新加入信息系统架构的制品，接着在阶段D被加入技术架构的制品。解读：架构在我们梳理过程中，需要形成正式的交付物。架构定义从文档角度是必须要输出的。它将通过我们领导层这样的班子会议进行介绍，另外要向全系统有关业务部门、下属单位进行宣贯说明。架构定义文件时非常重要的交付物，一般是：原则、架构、（后期）指南这三个要素。原则：我们企业架构是传承什么原则做出来的，原则又称总体策略。四个架构：从说法上：业务架构---业务梳理及其梳理成果，因为它推动了以能力为导向，业务驱动的工作成果，是相关业务口，在我们的积极协助下，梳理出来的成果---有现状的还原、面向目标的优化。数据、应用、技术---是我们能力规划的塑造。再往下是指南，指南是遵从性的规则和治理管控的应用：在某个条件下我们应该如何去做，用来作为信息化治理依据。我们需要说明到底我们通过怎样的治理方式，让大家用起来。发展规划，不在这里体现，单独出。这里就是企…