这篇文章上次修改于 332 天前，可能其部分内容已经发生变化，如有疑问可询问作者。 #### E机会和解决方案 abcd下来之后，**创建** 就完成了。 创建功能解决好只好，我们第一个用途就是用它做发展规划： 《1 第一步，找项目组合， 项目之间有依赖，有相互牵制的项目组合。他们最大的依赖关系就是面向同一个企业架构，进行差距性的努力。 **机会分析找差距，方案优选立项** 当通过差距分析，有机会之后。它就成为一个潜在的工作包。但并不是所有的差距（机会）都可以成为工作包，有些差距就是弥补不了，因为没有多种方案可选，但也是经历了项目可行研究（POC）较详细的可研环节。 多种方案做优选，依赖看规律，没有我就没有它，那么我先行 《2 第二部，做发展规划 注意发展规划和项目组合也有关系。 * 进行首次实施规划 * 识别主要实施项目。 * 对项目进行工作包分组。 * 确定实施方法，包括： - 开发、购买或重用 - 外包 - 购买商用解决方案 - 利用开源软件 * 评估项目优先级 * 识别项目间的依赖关系 一阶段的输出：主要实施的项目集合  #### F阶段迁移规划----对E阶段的第一种用法 对于E阶段确定的工作包和项目， * 阶段F将对其进行： - 成本/收益分析 - 风险评估 * 制定详细的实施与迁移计划。 主要动作：一个划分+ 四个细化 《1. 一个划分，叫阶段划分，每个阶段叫一个过渡架构，总归是一个方法学，不叫阶段叫架构，造出俩概念来。明确各个过渡架构的能力增量。  上图： 过渡架构示例 ，注意每个阶段都有鲜明的能力提升交付。第一阶段：人力资源主数据化，第二阶段，统一数据中心建设及数据资产体系的发布。第三阶段，经营管理能力与风险识别能力 《2 四个细化，叫：时间、预算、价值与风险。分别体现我们的进度规划、预算规划、目标规划、风险保障。按照业务架构写出来的规划，对这四个方面实施 #### G：实施治理----对E阶段的第二种用法，规划和治理 * 监督架构实施 * 定义实施项目的架构约束。 * 治理和管理架构合同。 * 监控实施工作的合规情况。 * 确保实现业务价值。 这里会推广一种契约，叫架构锲约：每一个实施类的项目（行动单元),都需要对全局架构有一定的遵从性。相应的遵从性条款合起来就是架构契约。它是由架构管理职能面对项目管理小组所签署的一个契约。（检察院和机关的关系，依法合规） 中文环境中，一个架构合同，如果叫做架构契约。就是自己治理。如果叫架构协议，我一个企业架构涉及外包给一个咨询公司。两种叫法 确保业务价值，如果不治理，那么我们就面向业务需求造功能去了，不是面向业务能力搞建设。会造成散而不通的功能。  立项、方案、交互。这三个必须推动架构合规评估。这三个是关键检查点。 《1.是业务能力规划有问题，还是业务需求有问题，需要决策需要仲裁，推动刀架构委员会，叫决策能力委员会。 《2.实施方案如果和总体的it方案对不上。不论造软件，碰数据，还是碰基础设施。总归要和我们应用、数据、还有我们的技术平台有一定的合规性。 《3.然后看交互。要看和我们总体能力愿景是否一致。需要把控好。 所以面向一个全生命周期的一个项目型能力，我们要抓好能力管控。在每一个合规检查点上，要制定合规评估的流程。  #### H：架构变更管理。 我们整个的企业架构的目的，就是要推动一种新型以信息管理职能、信息建设为抓手，开展架构管控，走向新时代。去努力实现统而不散，通而不散的新时代。 H阶段，作为我们整体架构变更过程中，我们需要管理的。一般源自于我们业务能力的需求发生变化了。也源自于我们的实施项目与整体架构产生了偏差----这个时候我们会同东架构变更管理。 《1.业务能力需求变化 《2.架构合规评估偏差 不能说哪有偏差就改哪，哪有变化我就改哪。总归需要有一种一致的方式来进行处理。这种方式要既能确保架构灵活适应，还能持续及时响应。 好的企业架构也是通过变更不断养出来的。也需要在架构管理职能之下建立这样一个工作流程。我们利用变更管理的能力  这个图是一个实例，年度规划的时候，业务能力需求发生了调整，或者治理的时候发现有些偏差。要进行评估评审和仲裁。 * 提供持续监控以及变更管理流程 * 确保以一致和结构化方式管理架构变更 * 确保企业架构灵活性，使架构能够快速演进，即使相应技术或业务环境变化。 * 对业务和能力管理进行监控 #### 需求管理 管理架构需求的流程，适用于ADM周期的所有阶段。需求管理流程是一个动态的过程，它关注的是如何对企业的需求进行识别、存储，以及将这些需求输入到相应的ADM阶段并输出。正如图所示，这个流程是驱动整个ADM过程的核心。 处理需求中的变化的能力对于整个ADM过程来说是非常关键的，因为架构本身处理的就是不确定性和变化，在利益相关者的愿望和实际方案交付成果的差距间建立桥梁  解读： 回到一中心，就是需求管理为中心。需求管理有亮点要求： 《1.以业务能力为中心做识别 有业务能力的需求，不谈业务活动，谈功能点，做业务流程梳理，梳理好之后，拿流程优化作为需求。 《2.以架构，统一愿景为中心进行聚合。 看大家能不能关联到一起，不能关联到一起，就要做需求管理：搁置也好，改进也好。 愿景领导层已经定了，而且是共识，我们散者提的需求，能不能聚合其中。如果能聚合，说明这些需求没有冲突，如果不能聚合，说明有矛盾，或者说不在原定能力范围之内，这种需求要么做重新获取，要么搁置。 这样下来，需求会紧密以业务能力为中心，来进行识别，也能统一到领导层所决策的统一愿景上来。这样的一个方式和犯法是我们需求管理的目的。 需求管理最本质是面向调研过程中的引导性梳理。第一步是部门调研，第二部是信息部门调研，下属单位调研，还有客户的评价。总部调研---下属单位调研---外部调研（企业服务的客户，未来是通过信息化实现数据协同嘛） 用能力管理中心，对业务需求引导着说，另外有能力做快速响应--做愿景的聚合关联的分析。 引导到愿景中去，引导---是企业架构师跟任何人打交道的基本关系。 首先第一句，我觉得领导英明，这次做的需求的确非常重要。但是我们觉得最重要的是先把xx问题解决。您看怎么样。 至此---法字诀介绍完毕，一备，一中心，八步一法。接受创建使用维护，高层做接受（），业务驱动做基本导向，四步做创建，两类做使用。变更做维护。---总脉络。 高层做接受,任何企业都是先是政治，再是企业，先从政治思维自上而下，先去塑造能力愿景;然后再去推动企业架构的创建。
没有评论