这篇文章上次修改于 336 天前，可能其部分内容已经发生变化，如有疑问可询问作者。  #### 输入和输出 1. 输入：业务驱动，输出新型业务能力 ##### 业务驱动& 新型业务能力 1. 针对业务的发展及其未来被迫需要接收的驱动力。我业务能力要提升什么 2. 愿景和驱动力的区别：内生愿景，外生驱动。我想改进什么业务能力，叫愿景。我被迫需要适应什么业务能力，叫驱动。如线下营销能力，被迫转为线上营销，大数据精准营销能力，是我必须要建立起来的，叫外生驱动；我内部我想到了我主责部门相关部门什么新型能力。“架构”的本质是创造面向业务的能力. 所有的能力，都体现为业务能力的增量， 从要素上:念法技导行连考能 从方法上：八部一法 从技能上：32个 从方式向导上：四种努力来做 2013年两化融合标砖，正式作为国家级标准提出：1. 构建信息化条件下的新型业务能力，有助企业竞争能力的增强。 现状谈数字化，是it和dt的双轮驱动。传统信息化是系统工程，现在是系统工程加数据工程。 ##### TOGAF认证 1. 已被80%的福布斯500强公司使用，得到HP、IBM、Oracle、SAP等国际领先IT企业的高度认同和积极推动。在中国的企业架构实践红，TOGAF认可度超过50% #### ADM Archtichche Development method架构开发方法 1. ADM 来自众多架构师的贡献，它构成了TOGAF的核心。 ADM是一种用来获得特定组织企业架构的方法，特别为应对业务需求而设计。ADM描述了： * 一种可靠的、经过验证的开发和使用企业架构的方式 * 一种从四个维度（业务、应用、数据、技术）上开发架构的方法，使架构师能够确保各种复杂的需求都能被充份考虑到，对架构开发工具的一些普适性指导策略。 2. 葫芦图（ADM有哪些阶段）  一备一中心，8部一法 * 一备： 预备阶段，为我们能力的选型定好方向，明确组合。到底我围绕什么能力做规划，进行下一步的发展和提升。---交给管理层，企业架构师要和管理层打交道。解决**接受** 问题。如果我们高层针对我们未来能力规划，达不成关于能力的明确方向性的共识。这事就别玩，或者继续迭代行努力，达成共识。 * 一中心： 需求管理，需求管理的目的是为我们能力创建找具体需求。这是一个需求识别的过程。它会确定能力的内涵---到底这个能力是解决什么业务场景能力提升的问题。是解决我们**创建**的一个输入问题。 做能力需求的定义，高层不会谈这么细，高层只会谈到结构的人力资源，财务管理一体化，我们的风险管理要基于大数据。 需求来自于管理部门和业务部门，下属单位。要靠调研 * 八步一法 ABCDEFGH---八步 ABCD---解决**创建**问题， A.架构愿景，又称能力愿景。它是由一系列业务场景下能力提升作为内涵，支撑的一组方向性的能力组合。 B.业务架构，把A的能力，变为业务架构 C.是信息（对应于数据架构）系统（对应于数据架构）架构，数据--业务---应用，数据架构定了我要共享的内容----应用架构确定了我要集成的管道，管道中流转的是共享的内容，共享的内容也需要在管道中共享。最终达到我们新型业务能力的优化和改进。 业务架构，对应的是业务流程的话，它的优化是靠系统端到端覆盖。从离散到连续来解决问题。靠数据的共享融合给它优化，一是靠系统连接，二是靠数据共享，帮助业务流程做优化。 D. 技术架构，未来我们应用集成和数据共享---的技术环境体系，技术环境体系要规划出来。 EF---第一个用法：做相应的发展规划，把企业架构，用来做发展规划，通过差距分析，把要做的事情找出来，变成一个发展规划。 E阶段:机会---从当前面向未来，有差距的地方就叫机会。比如缺一个系统，缺一个数据共享。就可以找到机会。但是得由解决方案。有缺口但是没有解决方案得只能搁置。项目中要做可研性报告。一个项目能不能立项，看有没有方案可以选。没有可选方案，就科研宣告失败。 F:E阶段，有缺口，并有解决方案，可以立项。找出来一组共同价值相关得项目，这个组合就可以变成迁移规划。迁移规划得特色：以过渡为中心，体现能力增量，如果达成了一种模式（后续提到这个模式） G---第二个用法：搞实施治理。开展的各个实施类的项目，我们进行架构合规评估，发起治理。防止每一个项目在努力的空间上跑偏。不去服务于能力建设。有偏向---以个人能力为中心，功能主义。用规划引领系统建设，还是用想法驱动？深则专，浅则散。一件事情谋划有多深，能力之路就能走多远。比如看到别的系统比较“美好”，能加上这个功能吗，这就叫想法驱动。一个企业如果需求管理体系是失控的，业务需求极为旺盛，表面繁荣，实际我们的信息化能力相对较差。有人说是企业的需求分析能力不强，应该用用例图，流程法杖去梳理这些需求；另外要求外包厂商用做用例图建模，做时序图分析----完全是皮毛之举，只是治标。要治本---根本原因是需求太随意，没有能力建设的思维---我们必须回到能力建设中来：面向能力建设去规划，再进行赋能。 进行数据资产的共享 H---**维护** 问题：流水不腐，户枢不蠹。我们需要通过变更来博爱正架构持续有利业务价值最大化。就是说，原来所追求的业务能力，一旦变化之后，通过对架构改一改，让架构还为整体业务提升的规划，总体的脉络，是最有利于业务发展的，就是业务价值最大化 总结：方向盘在预备阶段，发动机在需求阶段。如果业务部门对未来业务能力建设不提需求，就没有了发动机，就不用走了。而且不能反过来，领导不提需求，让信息部门自己去编，最后再给你挑毛病，能力的方向改了几轮，企业架构也玩不动。必须让领导层在方向盘上用力。这样中间的轮子才嫩健康的走。ADM法最核心就这这个轮子 领导层，做能力选型，赋能能力建设目标。业务部门必须做业务梳理，对业务能力建设的内涵负责（信息部门绝对不要碰) #### 预备是方向盘 1. 没了方向盘，轮子就会乱转 #### 架构基本原则是： 1. 能力导向 做大，靠信息化。信息化在支撑企业，信息化发展的规律，业务需求旺盛，不代表能力提升，做好能力的规划，防止散的需求引导发展，没有顶层设计，随意提散的需求，我们要的是巨石，他提的是散沙。我们的模式要放在需求管理的能力上，企业架构师要具备讲这些散的需求，引领到统一的能力愿景建设中来。向上引，向下落。上下统一。统一愿景之后，先做业务架构，再做数据和应用架构，再去做平台规划（技术架构）。然后识别差距，通过解决方案进行立项。项目有了之后，变成项目规划，形成明确能力的组合，要么能力方向变，要么能力内涵变。总之在架构愿景上，辩论后重新开展 2. 业务驱动 3. 统一架构 4. 分工协同 #### ADM详细介绍 ADM在如下三个级别上支持了迭代的概念： 项目组合，变成发展规划去搞建设的实施治理。这是一个循环的过程，是 周期型的，每一次完整的规划都要走一个完整的周期。然后能阶段化，每个阶段都能进行独立的验证。确保我们做出来的能力规划和能力落地，都满足原定需求的需要。另外在我们日常工作过程中，我们每一个阶段内部的活，我们离不开干系的参与，最好业务人员和架构团队能够融合，来进行共同主张。体现了迭代的理念。 * 周期型迭代：ADM以一个循环的方式表示，即一个阶段的架构工作完成后的成果直接输入到解耦工作的后续阶段中去。 我做完了一轮能力建设，再让业务们看，我们做出来的一些能力建设是不是你想要的。（这个叫周期性迭代） 规划的时候一块看一看，搞能力建设的时候一块看一看。这个叫阶段间迭代 * 阶段间迭代：TOGAF描述了跨阶段迭代的概念（例如，在技术架构完成之后，再返回到业务架构阶段中去） * 阶段内迭代：作为一种细化架构内容的技术，ToGAF支持单个ADM阶段内活动的重复执行。 在工作过程中，希望业务人员深度参与。 总结：周期迭代返工多（这种建模式不建议采取），阶段之间必评审（这个模式走的是抓评审阶段，发挥评审作用），阶段内部抓协同（协同，深度参与的建设模式，也是企业架构所期望的建设模式）。
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