这篇文章上次修改于 275 天前，可能其部分内容已经发生变化，如有疑问可询问作者。 #### 1. 综述 能字诀。念、法、技、导、形、连、考、能。能力主要有三：1.设计能力架构师---我得有设计能力，得有架构师团队、2.治理能力管理部，得有个组织，专门做治理，按流程去办事得一个部门。3.决策能力委员会，架构得变更需要决策，不能随意更改，需要审批。在不同的能力线当中，如果出现数据流的冲突，a b两个部门到底谁给这些公共数据？需要决策能力来仲裁。决策能力委员会，一定是高层领导的代表构成。现实当中，这种委员会，一般是民主制+君主制的结合体，往往是一个上层的代表。  解读：架构的三种能力，如何来沉淀呢，1.培训，用来入门，2.是实践中成长。古人云，真正有所悟，需要做到：知止而后定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。知止而后定，先培训一遍，让你知道。然后定，作为你今后工作得一种规范和标准。然后安，安是开展工作，按照这种标准去开展。安而后虑，工作中不断地总结。虑而后得，通过工作中得总结，才能真正有这方面得收获。那个时候就成为一个真正得架构师了，无论是做架构设计、架构治理、架构决策，都可以成为一个合格的人了。如，广州某通讯企业，要搞教务管理部，把相关材料直接套用，属于太着急了，得慢慢来，知而后定可以，但不能就认为有这个能力了。要拿试点得东西。试点示范出样本，全局推广定标准。日常工作为常态。这是三步走得过程，不能太着急。有一本书中这样比喻：我们应用架构能力的提升过程，读万卷书，不如行百里路。学得再多，不如按照所学去实践一下。行百里路，不如高人指路。高人电波一下，就是弯道超车。高人指路，不如自我求。要学会不断地自我总结。这个时候就是专家了。读万卷书、行百里路、高人指路都是辅助作用，自我取物地人才能是最高级别，按照级别是自我优化级别的人，一定会成为1等1的专家。 #### 2. 建立架构能力/设计架构的能力  解读：建立架构，建立，可以改为设计。设计架构的能力。设计业务架构、设计数据架构、设计应用架构、设计技术架构。设计能力，依赖架构师。既有通晓的总师，又有分项的架构师。沟通管理、文档管理是通用人才。专项人才是：业务应用数据技术。 #### 3. 架构治理（能力）  解读：第二个是治理能力，依赖于管理部，放在业务能力口，还是放在信息管理口？放在信息管理口，做赋能、做引导性创新的职能。需要做一些组织结构的调整。按照标准去推进，心里有底。30年养出来的套路，比单纯经验主义要强。就这样推动，走的是正确的道路。推而不动，就和治理管理部没关系了，是环境问题。只要能推动，就帮助企业真正打通道路。治理能力管理部。有时候要求一定是领导+业务部门共同去治理，带领大家往前走的，总归要找个第三方。注意是内部的第三方。业务能力建设，是给大家今后发展和创新企业必然的一个导向。企业中心建职能，客户中心建能力。今后是拼客户的时代。客户纯天然不会选择我们，但我们要学会选择客户，这是一个方式问题。 #### 4. 架构委员会  解读：决策能力，委员会。我们在相关过程当中，我们得建立一个民主制+君主制（集中制）的决策机制。民主制是投票解决问题，君主制是用领导力解决问题。在组件委员会的时候，领导层是哪些层，另外民主决策机制是什么。委员会可以跨业务主线的运营决策，跨业务部门，一块决策事情。架构委员会放在哪里好呢？有这几种类型选择：1.放在党委下面。2.放在总裁下面。3.比普通业务部门高半级的一个流放办公室的领导小组，既没有放在总裁办，也没放在党委，独立出来的一个流放办的领导小组。目的是形成一种自上而下的工作模式。有利于协调和推动。有利于形成我们未来发展的一个执行力。  解读:决策过程中的主要内容有：1.架构之间的冲突问题，如，不同能力支线的数据流方向不一致问题，业务流方向不一致。2.哪些应该作为共性积累。哪些应当做成灵活型的。哪些重点关注技术赋能。这些都是在决策层级统一夺定的事情。比如某个高层，发起架构工作请求。提交给谁？提交给委员会.委员会如果接受，就可以做 ，拒绝就得搁置。不是某个领导说干就得干。找个角色是非常有帮助作用得。让专业得委员会，决策专业得事情。 #### 5. 架构合规  解读:三大能力，架构设计、架构治理、架构委员会，共同推动我们走向一个 时代---架构合规时代。散而不同，散而不通得时代必将过去。同而不散，通而不散的时代必将到来。尤其是企业现在的数字化，很多企业数字化没有清晰的意识到，面向业务流，构建数据流这样一个数字化的本质。仍然停留在一些探索道路上。如果我们有了一个企业架构，把企业数字化，明确为面向几大业务流，推动数据流的建设。走业务集成支撑的管道，就可以大跨度的明确向前推动。需要引领做架构合规，很多企业把数据治理+大数据，作为企业数字化的一个标志。这只是看到了两只腿，就认为看见了全人类。矮视了企业数字化。真正的数字化人会认为，数字化解决的是企业跟客户的关系。信息化，总师先解决客户跟企业的关系。方向不一样。因此，在新的道路上，必须记住，企业数字化，是面向以客户为中心，构建一系列价值流的过程。何为价值流：让数据流赋能业务流的一个新型流程的简称。简单记一下：价值流=业务流+数据流。这是我们新型价值流的建筑。就是为了业务流当中实现数据驱动，让数据流反哺业务，数据必须通畅。因为企业数字化，从形态上来讲，体现出的企业变迁---是用数据流，替代人作为员工。让数据流作为企业的员工。不是让人作为企业的员工。智能制造过程中，让机器人作为企业的员工。企业数字化过程中，是把数据流作为企业的员工。推进企业信息化和数字化，势必会带来大量企业人员的转移。所以我们要让全员具备数字化的素养，成为数据运营能力的专业人士。而真正干运营的，让员工变成做数据运营的，跑路的事情交给数据流，以前跑路的大量交给人，骑着摩托车，汽车膜拜，解决从子公司到总部的事情。表面上挺忙。但是我们用数据流，这些人就可以专门做数据运营了。把数据能力发挥的更好，这是时代问题。 结构合规流程：  解读：架构合规，1.寿险要识别责任组织，是分工协同，要识别每一条业务能力建设主责业务单位是谁，相关部门有哪些，下属单位有哪些。我们要走业务驱动新型能力建设的时代，我们还要培养出一批企业架构总师，做企业架构的人要培养出来，从某中层面来讲，干系人队伍有哪些，塑造出、参与到企业架构中的典型干系人，典型的有，相关部门的负责人。主责部门的领导，还有分管相关工作的企业高层，都是我们关注的人。另外架构合规注重，当有了企业项目之后，用公平公正公开的检查单，指导下面的人去遵从。还会召开一系列的架构评估会议，来实现架构合规评估的审查，走比较正式的模式。在进展过程中，我们架构师评估，实际上是架构治理职能和项目经理管理，或者说项目实施项目的项目小组之间的日常。需要沟通推进的事情。考量哪些合规，哪些不合规。用正式评估检查的方式去推动，用这种方式持续去考量架构合规，在我们推进过程如何整个这件事情决策机制还把控在架构委员会手里面。  解读:要做好整个合规流程，需要我们有一批专业人士，架构技能的拥有者。念、法、技、导、形、连、考、能。八个要素，我们就可以。
没有评论