这篇文章上次修改于 258 天前,可能其部分内容已经发生变化,如有疑问可询问作者。 #### 解读预备阶段: > 一个导向,三个要素,一个位置。 - 一个导向-----共识,就是要达成共识,共识意味着一个管理成的承诺。领导班子会议的会议记要,能代表大家共同决策干什么,必须上班子会议。 - 三个要素----范围,原则,与裁剪。 范围是指我能力组合的范围,我去推动什么能力建设,搞哪些能力规划,这些都是范围。 原则,架构倡导文化:能力导向,业务驱动,分工协同,统一架构。 裁剪,一般是方法、交付物、元模型。用什么方法,裁剪一下,产出什么交付物,裁剪一下。用什么概念或者视图,这些叫元模型 - 一个位置,就是治理。要认可通过信息智能,建立加工管控。如果这个不搞,那么架构就别玩。你真的玩不起。企业部门,服务中西南,扛着顶层设计,只起到引导作业,人家跟与不跟,用于不用,遵从不遵从,无所谓,那你搞啥啊,在治理结构上是赋予信息部门权力。权力部门最大的作用,成为奖惩有道。一个引导者没有权力是没办法控制的。不能靠“魅力”引领,只能靠权力引领,“魅力”从来没成过。引领着最起码得有判决权。解决了在业务能力建设上,谁信息部门是裁判,业务部门是球员。如果这个湾转不过来,那么就是拿企业架构,做了技术架构的规划。转过来才是真正的面向能力,以能力为导向的发展模式。 落地靠上面是领导力,下面靠执行力。双翼原则。领导力不给,执行力绝对不冲。领导力在哪里,执行力在哪里。这个叫实施型战略原则。 本阶段包括准备和启动创建架构能力所需的各项活动,如: - 了解业务环境 - 获得管理层承诺 - 对架构范围达成共识 - 制定原则 - 建立治理结构 - 对TOGAF进行裁剪和定制。 总结:用领导层做愿景,不要用需求挖掘愿景。和领导层愿景不相关的愿景搁置。 #### A 架构愿景 - 启动架构流程的一次迭代 - 设定范围、约束和期望 - 每次架构周期开始时均需进行 - 创建架构愿景 - 验证业务情景。 - 创建架构工作说明书。 从需求中挖掘出个业务场景下的能力的内涵到底是什么。不能光说要建立人力资源管理能力。人是资源/资产/还是资本呢。最原始的是资源,再网上是资产,再网上是资本 架构愿景,需要用业务场景把它的内涵涵盖进来。能力建设能直接塑造哪些业务和能效,回到业务当中来说。 需求管理支撑下,业务场景描述的业务能力,是问题导向的。领导层是设计导向的。让设计导向和问题导向合二为一,是最好的。 一种能力的选择,一是嫩解决过去的问题,而是能够赋能未来的设计(发展的设计)合二为一。 #### B 业务架构 塑造业务流程。最初的方式叫纵横贯通。传统的业务流程时以职能为中心的。新时期的业务流程是以客户为中心。我们塑造的流程,体现的是跨阶段跨角色,这种觉得可能是左右的部门,上下的层级 业务架构和组织架构得关系:组织结构必须保障业务架构:能够分工、分配、分责。 当业务架构新型得流程主线梳理出来之后,能够分工,能够分配,能够分责---通俗得说:各部门在按照业务流程分配下去之后。能够认责,才能够落地。 业务架构决定了组织架构。有人说,组织架构不懂,按照业务活动分配分解,分则。企业内部得业务职能,和业务流程和架构,必须很好的映射和满足关系 - 业务架构时业务的基本组织形式,体现在如下方面: - 业务流程及其人员 - 业务流程、人员之间以及与环境之间的关系 - 治理业务架构设计和演进的原则 - 业务架构解释了这种组织形式满足企业业务目标的方式方法。 1. 选择参考魔心、视点和工具。 学会参考,相关企业得一些业务流程是怎么样得。 2. 定义基线架构描述。 3. 定义目标架构描述 4. 差距分析。 基线---目标---差距----2,3,4合起来我们就知道有什么样得流程改造。然后产出5---bpr项 5. 定义候选路线图构件。 有哪些bpr项目,从现在得机械架构,走向目标架构。每一种架构意味着从现在走向未来 6. 正式利益相关者审查。 流程盖章,相关主责部门和相关部门来评审。一定要业务部门认则业务架构,如果不认责,不能落地 7. 形成最终架构。 ![横向跨阶段-纵向跨角色](https://pic.baidu-google.com/api/pics/%E6%A8%AA%E5%90%91%E8%B7%A8%E9%98%B6%E6%AE%B5-%E7%BA%B5%E5%90%91%E8%B7%A8%E8%A7%92%E8%89%B2.jpg) 横向跨阶段,纵向跨角色(也可以是部门) <1,业务梳理 <2,流程展现 <3,问题发现 <4,目标优化 确定<1<2<3<4的角色, <1 坚持业务驱动。走好:教(教业务怎么处理)、练(陪着他日常练习)、导(指导他)、评(帮助他判断)、助(给他提供一定的助手或人手作用,不是责任者的作用)的决策作用。----企业架构师的作用 <2 主责部门---相关部门----下属单位 一块来梳理。主责部门派代表,相关部门派代表,下属单位派代表。企业架构师和他们沟通,依次询问每个阶段和业务部门是否利益相关。关于如何找阶段,要用(价值流的思维)。 等各个部门在你的带领下,都梳理了业务事项,然后你会流程还原---主责不买呢负责,组织部门副手,当他发现流程有问题,用Ires还原一下,可以,但是我不认则,我只充当人手。 <3 问题发现要用系统支撑和数据贯通这两个词汇去找问题,如系统共享还在用exel,不能走线上 <4 目标优化 基现业务架构和目标业务架构,还原业务过程和梳理。业务部门梳理是活棋,信息部门梳理是死棋。---谁的孩子谁抱走,谁的苦恼谁分忧的原则。业务部门每年度做业务梳理,提交给信息部门。信息部门统一做企业架构的滚动规划 ![问题发现](https://pic.baidu-google.com/api/pics/togaf_%E9%97%AE%E9%A2%98%E5%8F%91%E7%8E%B01.jpg) 8. 创建架构定义文件
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