这篇文章上次修改于 290 天前，可能其部分内容已经发生变化，如有疑问可询问作者。 #### 0.综述：四个向导 四个向导： 1. 裁剪-- 原则、方法、交付物。 原则立足我们原则模板体系进行裁剪选择，方法立足ADM框架，增补哪些步骤。交付，我们将来出哪些视图。 裁剪关注的是多少问题 2. 迭代 迭代是我们整个葫芦图中，做好接受、创建、使用、维护四件事情。这四件事情都谈及了迭代的问题：怎么做好，怎么做成共识，是比较难的一件事情，要想办法迭代去突破，最终变成大家共同认可的共识。 迭代关注的是先后问题 3. 层次 层次是指，当我们面对一个企业架构的时候，学会做好工作分解。首先把企业战略分割为业务战略，业务战略再分割为能力规划，归根到底，我们企业架构是顺着能力规划来做提升设计的。比如一个企业战略，你为整个战略做一个企业架构？没这种做法，做不出来，必须企业战略分割为业务战略，业务战略再分割为能力规划，顺着每个能力规划再做架构设计。出业务架构、出应用架构、出数据架构、出技术架构的统一支撑 4. 指导 指导，是指，如果我们在构建四大架构之外的架构，我们应该怎么做。用四大架构找关注，四大架构来判断设计的完备和满足。找关注、判满足，这是它的一个指导作用。比如说安全架构，我们在设计过程中经常考虑安全，安全未来在企业更加是一个整体环境的问题了。我们如何找安全关注点呢，我们要从业务安全、应用安全、数据安全、技术安全去考虑。当出来一个安全设计之后，我们要用业务视角安全否、应用视角安全否、数据视角安全否、平台视角安全否来进行衡量是否满足。27001等体系，是不是告诉我们要构建安全管理体系，构建安全顶层设计，利用这四个角度给它去衡量，有利于发现不完备之处。这就是它的指导作用，类似的都是一个道理。 ADM中的技术与支持向导的目的、区别： 1. ADM技术：主要是指ADM周期各阶段所用到的策略、方法、技能、工具等，用于更好地形成各阶段交付物 2. ADM支持向导：主要用来ADM进行调整或扩展、以使用特定场景地需要。应用ADM支持向导目的是审查ADM的过程和输出看其是否适用，然后对他们进行裁剪以适应具体企业的环境。 3. 因此，ADM中技术和支持向导两者是有差异的。ADM技术用于各阶段；ADM支持向导用于ADM方法应用定制、裁剪。 解读:ADM四大向导，和32个技术的区别。32个技术是做法、向导是用法。到底细节怎么做，用32个技术；整体ADM这套方法怎么用，就用向导。 #### 1.ADM指引介绍 ADM指引： 1. 一项重要的考虑是，ADM各个阶段的顺序在一定程度上是依赖于企业架构领域的成熟度水平的。 2. 各阶段的顺序也可根据企业的业务和架构原则来定义。 3. 企业可能希望将ADM和另一套企业架构框架联合起来使用或对ADM剪裁后再一起使用。 4. ADM是构成公司治理模型的众多公司过程中的一个。ADM补充并支持了其他的标准项目管理过程。企业应对ADM进行裁剪，以反映它与其他管理过程之间的关系和对这些过程的依赖。 5. 在外包的情况下，ADM可能被某个主承包商或领头承包商要求必须使用，那么就需要对其进行裁剪，以在承包商现有的做法和外包企业的需求之间取得合适的折衷。 6. 对于希望使用“精简”版ADM的中小型企业，应对ADM进行裁剪，以适应这类企业环境较典型的较低的资源和系统复杂度水平。 7. 对于由很多独立但互相联系的“企业”构成、这些企业又处在一个整体的协作框架之中的大型复杂企业，需要对架构方法进行调整以充份考虑这类企业的复杂情况。这种企业通常不能被视为一个单一的实体，需要使用一种更加联邦的方法。  解读：首先是裁剪的问题，ADM是一个通用性的架构开发框架，一个企业他的实体使用中有差异性。比如稳态业务，业务架构先行。敏态业务是数据架构先行。这里就体现了方法的微调。在比如，我们希望考虑扩展安全架构、服务架构、网络架构、通信架构、基础架构、部署架构等这些非核心架构的。我再ABCD中间加上了第一片/第二三四片等等去扩展。这个时候我们阶段增加了，这也叫裁剪。另外，企业也有其自身的特殊性。阶段顺序/阶段多少去裁剪，裁剪的时候也谈到了一系列特征。 比如上面第3个，如果一个企业比较注重信息化管控体系的，不光有企业架构，还有27001，iso29000体系，甚至还有pmbok项目管理的体系、pgmp项目组合管理的体系，这些体系和企业架构的关系，要融为一体，就是我们治理框架和其他管理体系的一个裁剪融合问题。 第4是说，在这个裁剪过程中，从标准层面，架构带出来的一些治理标准和其他标准的信息融合问题。 第5是说，外包管理当中，用企业架构管理外包。自主可控。企业架构对外包多样化管理，就是一个自主可控的事情。在外包管理上，企业架构帮助企业进行信息化，面对多样化外包支持，走向自主可控 第6是说，小企业也是可行的。比如企业比较小，是一个零售商，有7-8家店，实现连锁运行，可以做一个企业架构，保证24小时稳健运行的能力。小企业只是能力单元的规模性相对比较简约，但同样重视能力建设，它可能只注重一个能力，比如就注重零售能力，把零售做强了，内部的作坊不用改。 第7，讲的是企业间的联邦关系（联盟）。比如作为一个行业，企业间共享库存，把物料的存量共享，价格指数，共享市场行情，不共享客户，但是可以共享行情等。 裁剪总之，适应企业特定的状况。形成特定版架构开发过程的一个定位问题。 #### 2. 在ADM中应用迭代 ADM支持一系列以迭代为特点的概念，爹地的场景可能包括如下图：  迭代本身是一个共识导向的。古代是为了面向《正合》，是指我们如何在正位上让大家达成共识。这就是最早的迭代的目的，迭代是为了共识化。如果我们纯天然，共识环境，共识认知、共识背景比较强。那么我们迭代的频度肯定是比较稀松的。如果我们忍者比较脆弱，需要不断地巩固想法，最终才能夯实共识，那么迭代地频度就会加大。从迭代密度上，可以分为：能力建设发生之后地周期型迭代，还有阶段间迭代，我们在上下文之间，设计过程中、迁移规划过程中、治理过程中，都可以不断的去迭代，这叫阶段间迭代。还有阶段内迭代，是指，我们特别强调，在每一个做架构设计的内部过程中，要多次寻取交互。还有团队间迭代，是最为密集的迭代。是指甲乙双方协同工作。它对供需的诉求，是日常依赖性的，密集的。简单记下四种迭代的名字：1.周期性迭代、2.阶段间迭代、3.阶段内迭代、4.团队间迭代 四种迭代：  解说：迭代本身需要有四个共识，分为四种迭代；第一个是愿景共识，需要上下文迭代。上下，指搞定领导层，必须授权达成共同的xx能力愿景诉求。达不成则需要不断沟通、洗脑、引导。这叫愿景迭代，形式上叫上下文迭代。第二个是架构的定义共识，叫定义迭代。第三，迁移规划，架构的第一个用途，就是用来迁移规划，是共识，就叫迁移规划迭代。第四，治理体系是共识，需要搞治理迭代。以上是四种共识，四种迭代，同时迭代有四个位置： 两种迭代风格：  解说：两种风格，我们在架构设计过程中，做架构定义的时候，是先定义目标架构，还是先定义基线架构。有一个判断标准：我整个能力规划是大创新，还是小创新；是大的变革还是小的变革。变革的幅度多大。有如下判断条件：第一个是战略，第二个是资产。战略是未来的路标，资产是前进的路线。比如一个人敢放心的往前跑，必须看到这两者之一。可以面向目标先行的策略，看到前面有个坐标等着你呢。第二来讲，你脚底下已经有一个顺畅的罗马大道，直接接着跑就行了，鲁迅说，走的人多了，脚底下就是路，跑就行了。如果面对前方足下，既没有远方的路标，又没有足下的路线，该怎么办，该去哪里，那么只能是问题驱动，摸着石头过河，趟着走，看出什么来，识别出什么问题来，我就改进什么。当我们战略含混，资产较少的时候，那我们就基线先行。 两种风格： 战略明确，资产丰富---》目标先行，自上而下、目标为天，基线为地。 战略含混，资产匮乏---》基线先行，自下而上 如果一个企业，领导都是随性主义，即使让你搞企业架构，但是企业的战略又不明确。就基线先行，先把现状梳理出来。通过找问题，问题是要解决的，走问题驱动。 假如是一个大型企业，我们发展的变革，及其深化供给侧改革、要求方法转型风险、保值、增值。战略明确了，而且同行经验也比较丰富，就可以先做目标架构，甚至基线架构，以往的积累已经有了，关注做规划支持，就把中心放到目标架构之上。 #### 3. 在企业不同层次上应用ADM > 使用ADM的意图是希望把它当作一个模型，来支持企业不同层次上架构的定义和实现。因为开发一个单一的架构来满足所有利益相关者的需要是不太可能的，所以必须把企业划分为不同的区域，每个区域都可以用一些架构来支持。  解说：层次是指，我们整个企业架构在完成空间上有三个维度:主题、时间段、细节层次。主题是指我们的业务种类，可以理解为我们的业态。比如我们企业是7+2，一共9个业态。某些企业可以发展出10个业态。9个业态占收入的10%，一个业态占收入的90%，有这种类型的企业，就是它有主业，也有副业，是主副业多业态发展的主题。 时间：我们企业架构的规划设计，需要放射几年，要识别出几年能够支撑起企业的发展路径和阶段。 细节：细化，层次问题，细节粒度。 所以架构，在完成空间来讲，有这三个维度来定义。要拆分成3个层次。主题看多少，时间看长短，细节看粒度/粗细。  解说： 三个层次，我们面对企业做整体架构，我们要把它的整个战略先分解，分解为业务战略，每个业态就是一个业务战略，业务战略再分为能力规划。最终还是面向能力的，企业架构是在能力规划层工作的。战略能力、架构行动四个层级。战略分为企业战略和业务战略，企业是按照：人力资源做了一个能力规划。人力资源就是企业的一个能力，忘掉部门，忘掉职能，它是一个能力。能力是跨部门的、跨层级的，我们要按照能力进行思维。战略看全局，分段看业态，能力看单元。这些就是我们能力的规划问题，归根到底我们是做能力规划，是面向特定能力建设做规划的。一定时期，我们的选择比较少，就有十来个能力去做架构规划就不错了。这些能力，要说明有助于发展什么业态。这些业态的战略，有助巩固和发展企业战略的布局 层次划分  解读： 在企业开展架构的时候，初期预备阶段，我们就要把能力的范围选定出来，用层次的思维，来理解整个企业战略分为什么样的业务战略，这些业务战略里面，重点是哪个业务战略，业务战略重点打哪个业务能力，最终能力组合确定出来。从发展角度来讲，需要这些层次。 分解结构  解读：战略架构分解为分段架构（又称片段架构/业泰架构），业态架构分解为核心能力的规划（能力架构） #### 4. 指导---安全架构与ADM  解读:指导，去面对安全架构、服务架构等典型扩展架构，需要做相对应的一些努力。安全架构---在企业内部，已经成为新时期顶层设计的热门话题，利用ADM方法如何帮助建设安全架构呢，我们体现在两点，第一个是识别关注点；第二是判断设计满足，利用核心架构视角能很好的帮助我们来开展这个工作。尽可能的让安全架构师，进入到架构项目当中去理解，让他知道企业架构对他带来哪些帮助。安全架构和其他架构一样，利用四大视角去识别关注点（BDAT），同样利用四大视角去衡量设计。安全顶层设计中，需要看业务维度/应用维度/数据维度/平台维度，是否充份展现和满足了。 安全架构的一个实例：  解说：这里面是7A一个R，用企业架构四大核心架构的业务/应用/数据/平台综合视角，帮我们找到了更加完整的安全关注点。这个图就体现了我们ADM对识别关注点的作用。解下来就可以识别满足 SOA服务架构的一个实例：  解说：服务架构是这样一个模式：传统服务是为了做分割，现代服务是为了做转型。传统服务把一些要素分割成一些服务单元。现代服务是从企业信息化方向来讲，从面向内部产品+职能，转型到面向客户+市场，做强了企业对外的能力。传统企业，是企业内部内控体系总结为中心搞信息化的，注重协同办公，所以传统服务做的是分割。所谓分割，就是把，业务、应用、数据、技术 有关的要素分割为一些服务单元，有利于共享和隔离变化，其价值体现在：传统服务注重，明确共性，隔离变化。现代服务注重数据聚合与资源聚合，比如说面对客户，客户想要的是一体化的综合视图，那么我们就把给客户创建单窗口综合视图作为一个服务，内部的用户/外部的客户，都有自己个性化的工作场所。单窗口就作为服务了，拼的是数据聚合、拼的是资源聚合。回到服务本身来讲，服务是我们信息化道路上，走的是服务化的特色，那么怎么去找服务呢？怎样衡量服务架构设计的完备性呢？答案还是用我们四大分析架构，分为业务服务、应用服务、数据服务、技术服务（平台服务） 企业架构的工具---协助soa  解读：企业架构为我们识别更加完整的服务关注点、更加完备的服务架构时间满足指明了一种选择。
没有评论